Пол Фоли — РБК Pro: «Поживите в обычной семье в стране, где у вас бизнес»

Управленец с опытом в крупнейших европейских и российских сетях объяснил, почему Россия превратится в страну дискаунтеров, и назвал компании, которые на этом заработают

Кто такой Пол Фоли

Эксперт с более чем 40-летним опытом в международном продуктовом ретейле. В течение 23 лет работал в немецкой розничной группе Aldi Süd (выручка дискаунтеров Aldi, работающих по всей Европе, в США и Австралии, в 2018 году превысила €90 млрд). Был членом международного совета правления компании и управляющим директором по Великобритании и Ирландии, отвечал за выход на новые рынки. Фоли входил в состав правления сетей «Фортенова» в Хорватии, «Гиппо» в Беларуси, AHT Cooling Systems в Австрии, «Инверто» в Германии, EKO Holdings в Польше, а также курировал международную экспансию британской торговой сети Iceland Foods в Великобритании. До января 2019 года был зампредседателя совета директоров ПАО «Магнит» и возглавлял комитет совета директоров по стратегии компании. В настоящее время консультирует игроков розничного бизнеса в качестве основателя и управляющего партнера компании Foley Retail Consulting GmbH. Возглавляет совет директоров сети Konzum Plus в Хорватии, входит в состав правления Voli в Черногории, Mercator в Словении и BIM в Турции.

«Покупатели научились меньше паниковать»

— Вы в розничном бизнесе более 40 лет. За это время индустрия пережила не одну трансформацию. В чем особенности нынешней?

— До пандемии мы уже переживали в ретейле техническую революцию. Раньше бизнес больше думал о том, как разложить продукты по полкам и какими промоакциями заманить в магазин покупателя. А успешность и мощь компании измерялись количеством ее магазинов. Но затем стала развиваться онлайн-торговля. Пандемия дала ей дополнительный ощутимый толчок. Но вот что важно: онлайн — это не очень прибыльный способ строить продуктовый бизнес. Доставка продуктов потребителям требует больших вложений, это гораздо дороже, чем пригласить покупателя в магазин. И многие продуктовые ретейлеры с выстроенным физическим бизнесом опасались трансформировать своего прибыльного офлайн-потребителя в неприбыльного онлайн-покупателя. А главное, что показала пандемия, — потребителю важен хороший сервис, и он готов за него доплачивать. Думаю, это и стимулирует энтузиазм ретейлеров, которые все же инвестируют в технологии и омниканальность.

— Каким стал 2020 год для ретейла? Чего он принес больше: стресса или новых вызовов?

— Продуктовый ретейл неплохо справлялся в условиях пандемии. Потребление вне дома рухнуло, рестораны закрылись, но люди не голодали. Выросло домашнее потребление, и во многом за счет супермаркетов. От этого они только выиграли. Но в то же время без стресса не обошлось. Представьте, как сложно организовать сотни тысяч людей, напрямую работающих с перепуганными покупателями, которые боятся подхватить COVID-19. Необходимы были беспрецедентные меры. Сотрудникам магазинов пришлось менять привычный режим работы. Но они охотно делали это, потому что в первую очередь стремились защитить себя и своих коллег, а также сделать все, чтобы магазины продолжали работать. Так что в целом я бы поставил ретейлу очень высокую оценку. А потребители научились меньше паниковать. Вы помните, как в марте и апреле 2020 года люди всерьез верили, что еда и туалетная бумага могут исчезнуть, и запасались ими, как будто индустрия вот-вот схлопнется? Сейчас пандемия еще не отступила, трудности сохраняются, но уровень стресса снизился. Я надеюсь, что к концу этого года пандемия закончится. Это может звучать слишком оптимистично. Но я надеюсь, что вакцина поможет нам оставить все это позади.

— Какие главные уроки ретейл должен взять с собой в 2021 год?

— У потребителя сегодня выбор гораздо шире, чем когда-либо. И этот выбор определяется комбинацией цены, качества и сервиса. Ценовая конкуренция набирает обороты. Для каждого ретейлера это вызов — постоянно оптимизировать свои расходы, чтобы снижать цены. Кроме того, пандемия увеличила спрос на качество продуктов, поскольку покупатели стали больше беспокоиться о своем здоровье, об иммунитете. И, наконец, сервис. В продуктовом ретейле «сервис» равно «скорость». Люди хотят совершать покупки быстро, не отвлекаясь от важных дел. Все серьезные компании учитывают эти три фактора — иначе им не добиться успеха.

«Ретейлеры должны владеть продукцией, которую продают»

— Не так давно X5 Retail Group и «Магнит» стали развивать дискаунтеры «Чижик» и «Моя цена». Вы более 20 лет занимались этим форматом в Aldi. Какие сложности связаны с развитием подобных сетей?

— У этих компаний очень сильные команды. Они следят за тенденциями в мире и внедряют у себя лучшие решения, адаптируя их под Россию. Что касается вызовов, то прежде всего бизнес должен быть очень эффективным. Эффективность обычно зависит от цепочки поставок. Она всегда за кадром: реальная сила организаций такого типа — в логистических центрах, которые необходимо автоматизировать. Транспортировка продукции от поставщика в логистический центр, а затем в магазины должна осуществляться точно в срок, особенно если речь идет о категории фреш. Эта работа отличается от управления супермаркетами, требует гораздо большей точности. Второй момент — собственные торговые марки (СТМ). Чтобы максимально упростить работу магазинов и снабжение их товарами, ретейлерам нужно непосредственно владеть продукцией, которую они продают. Самим ее упаковывать, все контролировать, чтобы было проще сканировать товары на кассах, заполнять полки. СТМ — все еще относительно новое явление для российского рынка. Еще лет десять назад было живо заблуждение, что такие товары никому не нужны, но оно ушло в прошлое. Взять хотя бы СТМ у X5 Retail Group — уже на ранних стадиях видно, что им удалось сделать хорошую продукцию по справедливой цене, которая пользуется спросом. Но для СТМ нужны фабрики и компании, готовые производить ваш товар, а также внушительные масштабы. Продаж в нескольких магазинах недостаточно, чтобы окупить фабрику, которая производит миллионы единиц товаров по демократичной цене.

— Почему крупные компании обратили внимание на формат дискаунтеров именно сейчас?

— Если за него не возьмутся X5 и «Магнит», за них это сделает кто-то другой. Есть игроки, в том числе и за рубежом, которые видят перспективы огромного российского рынка. А формат дискаунтеров до сих пор успешен в мире. Почти во всех городах России уже есть компании с 20–30, а порой и несколькими сотнями магазинов этого формата: «Победа», «Рубль», «О’Кей» с сетью «Да!». По мере появления спроса более крупные игроки присматриваются к этой новой тенденции. Кроме того, пандемия повлекла экономические последствия — у людей стало меньше денег. У них есть семьи, и каждый хочет получить свои 2,5 тыс. ежедневных калорий. Так что будущее за двумя этими трендами — дискаунтерами и e-commerce. Конечно, формат дискаунтеров не захватит рынок — в странах, где они развиваются давно, на них приходится не более 20% рынка, и в России, думаю, будет то же самое. Что самое удивительное в российском продуктовом ретейле — если взять десять крупнейших компаний, то они не займут даже четверти рынка. То есть еще три четверти находятся в руках более мелких игроков. И это, конечно, большой соблазн для инвесторов и компаний, желающих расширяться. Например, в Австрии, где я сейчас живу, 85% рынка принадлежит трем компаниям. Думаю, в течение 15–20 лет в России сложится похожая ситуация.

Пол Фоли

Пол Фоли (Фото: из личного архива)

— Чем российский формат дискаунтеров отличается от европейского?

— Во-первых, в России гораздо выше цены на недвижимость. В результате ретейлеры в основном занимают уже существующие здания, которые не были изначально построены для продуктовых магазинов. На Западе продуктовая розница сама строит магазины — ей это по карману. Во-вторых, люди живут компактнее, им просто некуда ставить запасы продуктов, поэтому они в основном не закупаются впрок. Россиянин скорее купит продуктов на пару дней вперед, а потом снова отправится в магазин. Поэтому и сами магазины расположены ближе к дому и скромнее по площади: торговые залы большинства «Магнитов» и «Пятерочек» занимают менее 500 квадратных метров — вдвое меньше, чем в западных магазинах. Пищевые привычки россиян довольно специфические и больше ориентированы на категорию фреш. Также перед большими праздниками россияне, как правило, закупаются в последний момент. На Западе, например, новогодний шопинг начинается в конце октября — в России в это время про Новый год никто не думает. Ретейлеры будут учитывать все эти факторы при развитии дискаунтеров.

«Не нужно быть брендом с 50-летней историей, чтобы тебя оценили»

— Компании уверяют, что дискаунтеры — это не «магазины для бедных»: они якобы ориентированы на тех российских потребителей, которые похожи на европейских. Это отражает действительность или всего лишь маркетинговый ход?

— Это абсолютно точно маркетинг. Истина же очень проста. Потребители не дураки, они отлично все понимают. Если вы предложите покупателю более дешевый и менее качественный продукт, он скажет: спасибо, это не для меня; я лучше потрачу чуть больше денег, зато получу товар нужного качества. А если дадите ему продукт такого же качества, как и бренд, который он покупал до этого, но дешевле за счет того, что это СТМ, он его купит. Отличный пример — «ВкусВилл» в Москве, хоть это и не дискаунтер. Там продается много товаров высокого качества, многие из которых СТМ. Это доказывает, что сегодня не нужно быть брендом с 50-летней историей, чтобы тебя оценили.

— К слову о ценах. Правительство недавно получило право устанавливать максимальную стоимость социально значимых продуктов: сахара, масла и так далее. Как это может повлиять на индустрию?

— Россия — не единственная страна, которая это делает. Люди злятся, когда видят, что на жизненно важные товары уходит слишком большая часть их дохода, и правительство хочет продемонстрировать, что заботится о своих гражданах. Власти хотят контролировать не весь магазин, а лишь шесть-семь товаров, и притом дешевых: они не собираются контролировать стоимость шампанского. То есть в целом ценовые лимиты не отразятся на дискаунтерах, поскольку снижать цены они по-прежнему могут и чаще всего так и делают. На мой взгляд, ничего существенно не поменяется. В то же время я не фанат контроля цен, потому что рынок сам справляется с подобными проблемами гораздо лучше, чем государство. Уверяю вас, что те же «Магнит» и X5 на ежедневной основе мониторят цены на эти товары у конкурентов и в течение суток меняют их, если чувствуют, что могут просесть по продажам. Конкуренция очень напряженная.

— Вам удалось поработать с основателем сети «Магнит» Сергеем Галицким незадолго до того, как он покинул ее. Какой вам видится компания сейчас, спустя время после его ухода?

— Галицкий — один из величайших предпринимателей в мире, не только в России. Его уход оставил в компании огромную пустоту — настолько сильно было влияние его характера и стиля управления. Компания несколько месяцев, если не лет, боролась за то, чтобы вырулить без Галицкого. Но ей это удалось: трудный 2020 год она прошла под началом Яна Дюннинга (нидерландский предприниматель, президент и генеральный директор ПАО «Магнит» с января 2019 года. — РБК). «Магнит» сейчас в очень хорошей форме и, думаю, будет только крепнуть. За последние полгода магазины стали лучше, команда усилилась. И футбольный клуб «Краснодар» пользуется преимуществами сложившейся ситуации. Мы видим его успехи, и Сергей Галицкий — главная этому причина. Мне довелось смотреть футбол на его стадионе. Я бывал на «Уэмбли», но даже по сравнению с ним стадион в Краснодаре — нечто невероятное.