Paul Foley for RBC Pro, the business portal of the the leading Russian multi-media holding RBC in the segments of internet, TV and press.

In the interview named Paul Foley – RBC Pro: “Spend some time living in an ordinary family in the country where you make business” Paul shared his insights on the grocery retail trends during and after the pandemic and their impact on the Russian market, in particularly the rise of the discounters and e-commerce. Read more about it here (in Russian):

Пол Фоли — РБК Pro: «Поживите в обычной семье в стране, где у вас бизнес»

Управленец с опытом в крупнейших европейских и российских сетях объяснил, почему Россия превратится в страну дискаунтеров, и назвал компании, которые на этом заработают

Пол Фоли
Пол Фоли (Фото: из личного архива)

Кто такой Пол Фоли

Эксперт с более чем 40-летним опытом в международном продуктовом ретейле. В течение 23 лет работал в немецкой розничной группе Aldi Süd (выручка дискаунтеров Aldi, работающих по всей Европе, в США и Австралии, в 2018 году превысила €90 млрд). Был членом международного совета правления компании и управляющим директором по Великобритании и Ирландии, отвечал за выход на новые рынки. Фоли входил в состав правления сетей «Фортенова» в Хорватии, «Гиппо» в Беларуси, AHT Cooling Systems в Австрии, «Инверто» в Германии, EKO Holdings в Польше, а также курировал международную экспансию британской торговой сети Iceland Foods в Великобритании. До января 2019 года был зампредседателя совета директоров ПАО «Магнит» и возглавлял комитет совета директоров по стратегии компании. В настоящее время консультирует игроков розничного бизнеса в качестве основателя и управляющего партнера компании Foley Retail Consulting GmbH. Возглавляет совет директоров сети Konzum Plus в Хорватии, входит в состав правления Voli в Черногории, Mercator в Словении и BIM в Турции.

«Покупатели научились меньше паниковать»

— Вы в розничном бизнесе более 40 лет. За это время индустрия пережила не одну трансформацию. В чем особенности нынешней?

— До пандемии мы уже переживали в ретейле техническую революцию. Раньше бизнес больше думал о том, как разложить продукты по полкам и какими промоакциями заманить в магазин покупателя. А успешность и мощь компании измерялись количеством ее магазинов. Но затем стала развиваться онлайн-торговля. Пандемия дала ей дополнительный ощутимый толчок. Но вот что важно: онлайн — это не очень прибыльный способ строить продуктовый бизнес. Доставка продуктов потребителям требует больших вложений, это гораздо дороже, чем пригласить покупателя в магазин. И многие продуктовые ретейлеры с выстроенным физическим бизнесом опасались трансформировать своего прибыльного офлайн-потребителя в неприбыльного онлайн-покупателя. А главное, что показала пандемия, — потребителю важен хороший сервис, и он готов за него доплачивать. Думаю, это и стимулирует энтузиазм ретейлеров, которые все же инвестируют в технологии и омниканальность.

— Каким стал 2020 год для ретейла? Чего он принес больше: стресса или новых вызовов?

— Продуктовый ретейл неплохо справлялся в условиях пандемии. Потребление вне дома рухнуло, рестораны закрылись, но люди не голодали. Выросло домашнее потребление, и во многом за счет супермаркетов. От этого они только выиграли. Но в то же время без стресса не обошлось. Представьте, как сложно организовать сотни тысяч людей, напрямую работающих с перепуганными покупателями, которые боятся подхватить COVID-19. Необходимы были беспрецедентные меры. Сотрудникам магазинов пришлось менять привычный режим работы. Но они охотно делали это, потому что в первую очередь стремились защитить себя и своих коллег, а также сделать все, чтобы магазины продолжали работать. Так что в целом я бы поставил ретейлу очень высокую оценку. А потребители научились меньше паниковать. Вы помните, как в марте и апреле 2020 года люди всерьез верили, что еда и туалетная бумага могут исчезнуть, и запасались ими, как будто индустрия вот-вот схлопнется? Сейчас пандемия еще не отступила, трудности сохраняются, но уровень стресса снизился. Я надеюсь, что к концу этого года пандемия закончится. Это может звучать слишком оптимистично. Но я надеюсь, что вакцина поможет нам оставить все это позади.

— Какие главные уроки ретейл должен взять с собой в 2021 год?

— У потребителя сегодня выбор гораздо шире, чем когда-либо. И этот выбор определяется комбинацией цены, качества и сервиса. Ценовая конкуренция набирает обороты. Для каждого ретейлера это вызов — постоянно оптимизировать свои расходы, чтобы снижать цены. Кроме того, пандемия увеличила спрос на качество продуктов, поскольку покупатели стали больше беспокоиться о своем здоровье, об иммунитете. И, наконец, сервис. В продуктовом ретейле «сервис» равно «скорость». Люди хотят совершать покупки быстро, не отвлекаясь от важных дел. Все серьезные компании учитывают эти три фактора — иначе им не добиться успеха.

«Ретейлеры должны владеть продукцией, которую продают»

— Не так давно X5 Retail Group и «Магнит» стали развивать дискаунтеры «Чижик» и «Моя цена». Вы более 20 лет занимались этим форматом в Aldi. Какие сложности связаны с развитием подобных сетей?

— У этих компаний очень сильные команды. Они следят за тенденциями в мире и внедряют у себя лучшие решения, адаптируя их под Россию. Что касается вызовов, то прежде всего бизнес должен быть очень эффективным. Эффективность обычно зависит от цепочки поставок. Она всегда за кадром: реальная сила организаций такого типа — в логистических центрах, которые необходимо автоматизировать. Транспортировка продукции от поставщика в логистический центр, а затем в магазины должна осуществляться точно в срок, особенно если речь идет о категории фреш. Эта работа отличается от управления супермаркетами, требует гораздо большей точности. Второй момент — собственные торговые марки (СТМ). Чтобы максимально упростить работу магазинов и снабжение их товарами, ретейлерам нужно непосредственно владеть продукцией, которую они продают. Самим ее упаковывать, все контролировать, чтобы было проще сканировать товары на кассах, заполнять полки. СТМ — все еще относительно новое явление для российского рынка. Еще лет десять назад было живо заблуждение, что такие товары никому не нужны, но оно ушло в прошлое. Взять хотя бы СТМ у X5 Retail Group — уже на ранних стадиях видно, что им удалось сделать хорошую продукцию по справедливой цене, которая пользуется спросом. Но для СТМ нужны фабрики и компании, готовые производить ваш товар, а также внушительные масштабы. Продаж в нескольких магазинах недостаточно, чтобы окупить фабрику, которая производит миллионы единиц товаров по демократичной цене.

— Почему крупные компании обратили внимание на формат дискаунтеров именно сейчас?

— Если за него не возьмутся X5 и «Магнит», за них это сделает кто-то другой. Есть игроки, в том числе и за рубежом, которые видят перспективы огромного российского рынка. А формат дискаунтеров до сих пор успешен в мире. Почти во всех городах России уже есть компании с 20–30, а порой и несколькими сотнями магазинов этого формата: «Победа», «Рубль», «О’Кей» с сетью «Да!». По мере появления спроса более крупные игроки присматриваются к этой новой тенденции. Кроме того, пандемия повлекла экономические последствия — у людей стало меньше денег. У них есть семьи, и каждый хочет получить свои 2,5 тыс. ежедневных калорий. Так что будущее за двумя этими трендами — дискаунтерами и e-commerce. Конечно, формат дискаунтеров не захватит рынок — в странах, где они развиваются давно, на них приходится не более 20% рынка, и в России, думаю, будет то же самое. Что самое удивительное в российском продуктовом ретейле — если взять десять крупнейших компаний, то они не займут даже четверти рынка. То есть еще три четверти находятся в руках более мелких игроков. И это, конечно, большой соблазн для инвесторов и компаний, желающих расширяться. Например, в Австрии, где я сейчас живу, 85% рынка принадлежит трем компаниям. Думаю, в течение 15–20 лет в России сложится похожая ситуация.